為什麼主管上了許多員工指導課程，依然打回原形？【insights discovery】 -k8凯发天生赢家

文｜joanne 李瓊芬

「員工指導」或「教練式領導」是企業訓練中點播率最高的主題，有些企業每年為主管開課，但主管仍用其原始本能指導員工，主管很努力，員工不開心，反應在現實結果上就是離職率居高不下，以及主管的有心無力。

我曾好奇，為什麼企業投資那麼多錢為主管安排課程，教主管coaching skills，然後期待奇蹟發生，最後卻像錢投入水裡，主管打回原形，回到工作中不是下指令要求就是討好迴避員工，想要應用所學卻心有餘而力不足。

我這個insights藍色主導，內在就是有一股柯南般的好奇，在不同企業現場明察暗訪，我發現三個阻礙成效的石頭。組織想要提昇主管「員工指導」「教練式領導」的能力，需要先思考。

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主管需要學的是哪一個層次的員工指導？

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主管日常與員工的互動，不外乎政策宣達、分派工作、工作教導、問題解決、培育發展、績效面談，以及日常關懷，這些互動會談有層次及難易度之分。

常見狀況一：知道但做不到

曾有企業邀請為主管上「教練式領導」，我接觸成員後，才發現他們連工作教導都不一定有做，甚至下指令表達自己的期待都無法講清楚說明白，更不用說有系統的提問引導員工思考。

還没有學會爬就想學跳芭蕾，對學習者來說是不切實際的期待，於是上課時知道，演練及工作中做不到，因為這個技巧跨越太大，無法體驗自己的進步，主管反而放棄不想學，回到用本能帶員工，反正過去這麼做是最熟悉的也活下來了。

協助主管們跨越這個障礙，此時更應該要一步一腳印，回到基本功，練習覺察自己的情緒及意圖，把期待說清楚，先體驗自己的小進步，增加主管的自我掌控感。

常見狀況二： 不確定教練的目的

另一個常見狀況是一開始就不確定教練的目的，是問題解決還是心態改變的指導。

如果是問題解決指導教練，主管提問會著重在外在事物和情境，跟著故事的發展情節，以找到最佳的問題解決方法。

如果目的在員工改變心態行為，主管提問設計會在員工本身的內在歷程，而且是跟著對方的主觀經驗及思考邏輯。

一般大家最熟悉用grow model，在insights discovery我們運用的是guide model，目的不同，問題解決的grow／guide和員工改變的grow／guide，提問的設計和路徑完全不同。這也是為什麼很多主管上完課知道grow，卻無法很好的在工作中用grow提問。

此外，許多公司主管連問題解決的教練提問都没有做，平常只要求下指令，卻一下子要他們學習改變員工心態的教練提問，期待過高，少了搭橋舖路的過程，技巧很難實作上身。

問自己：主管工作中最需要學習的是哪一層次的指導？有没有什麼先修技巧需要先完成？

延伸閱讀：grow和focus教練提問技巧，輕鬆發揮提問的威力！

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主管是否對他想要教練的對象，有細膩的觀察以及量身訂作的教練策略？

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帶過人的主管都知道，員工遇到坎過不去，大多不是技術問題，而是心態問題。尤其當一而再再而三發生類似狀況，員工的慣性模式(pattern)就很明顯，惟有心態行為改變了，問題才不會重覆發生。

如果想要改變員工的心態行為慣性，在指導教練會談中讓員工產生2a – 自我覺察(awareness) 以及自我負責(accountability)是會談提問的核心。

我常和主管進行同儕教練案例研討，無論什麼案例，最後主管們對他們眼中問題員工的評估都很類似，不外乎「缺乏信心」、「不夠主動積極」、「主觀意識強」、「自我感覺良好」、「情緒管理不佳」。

如果你手中只有槌子，你看到每個人都是釘子。

曾有位人資長在和我一次閒聊中笑談，「奇怪，大家都上了那麼多次coaching，怎麼和每個員工談的路數都一樣，最後搞不定就說這是公司規定。」

事實上，10個所謂主觀意識很強的人，他的內在情緒經驗邏輯有10種不同的樣貌，也有10種不同的動機，每個人需要自我覺察與自我負責的部分有著細膩的差異。

我曾遇見一位很有主見但被他人認為很難合作的戰將，他的insights偏好色是藍色主導，紅色第二，內在有某程度的菁英主義專家思維，認為人要努力不斷求進步，對於同事或部屬不好學、跟不上，只想跟他要答案，他就認為對方不努力，很生氣。

然而在他的行業，他的專家性格讓他在客戶面前很受信任，業績強強滾，他對客戶特別有耐心，卻對同事部屬無法給出同樣的耐心。

另一位也被認為主觀意識很強，他的主導色紅色，綠色第二，他很在乎速效及贏過他人，雖然公開場合不太主動表達自己意見，但私下鴨子划水動作多，對於自己落後有說不出口的焦慮，也不願示弱，也就顯得難和他人建立信任合作關係。

若你是主管，你的評估只是概括性、評價式的「主觀意識強」，可能最後就會想要影響他、放下他的主觀意識，但對這樣的人你只是用你的邏輯和他對作，完全行不通。

當你知道他們內在動力動機是不同的，你的grow／guide提問和路徑也會不一樣。當你愈了解一個人，你就愈能貼近當事人，找到他改變轉化的施力點。而且，每一個人都不一樣。

問自己：主管們是否有能力細膩觀察員工，並做出量身訂作的評估及會談策略？先有細膩正確的評估診斷，才有正確的處方治療。

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主管上完課回到日常工作，他被指導教練的經驗是什麼？

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這個命題和組織文化有關。我曾在多家企業上課，hr夥伴很辛苦，開課前要和主管的主管多次溝通，希望他們支持調訓，不要上課一半臨時叫人回去開會。

上完課回到工作會議中，主管的主管照樣review開罵，提問只剩下，「這怎麼回事？」「問題在哪裏？」「難道你没想過……?」

這就像一位學校老師教學生尊重他人很重要，是基本人性價值。結果同學上台報告，全班吵鬧没專心聽，老師大發雷霆，「跟你們講多少次，連最基本的尊重都做不到，你們還是人嗎？」我們教的和我們做的不一樣，如此錯亂的經驗，學生學到的尊重是什麼？主管學到的指導教練又是哪一版？。

我觀察到很多企業有它獨特的文化，他們口中希望主管做的coaching，其實是期待主管影響說服員工，因為總經理也是這麼做，底下的一級主管都這麼被對待淺移默化學來。

「」一書中提到企業文化影響組織行為成熟度，也影響著績效表現。如果企業是依賴的文化，組織普遍的思維是「上司怎麼說我就怎麼做」，可想而知帶著這樣心態的主管學了指導教練技巧，在指導員工的現場也就容易下指令，所學全部丟水裡還毫無漣漪。

因此主管行為改變已不是一堂課解決的，而是組織文化的診斷與轉型。這部分和主管的自我覺察能力有關，也仰賴高階主管願意開放自己的視野，培養自己組織系統覺察的能力。

問自己：我們是什麼樣的組織文化？和主管所學指導教練是一致的還是矛盾的？我們可以做什麼以降低矛盾，支持主管的行為改變？