文|獨家策畫 培訓雜誌

最近,在「培訓問診」中,有幾位老師不約而同的問了同一個問題—「業務部門臨時提緊急培訓需求,我接還是不接?怎麼接?」

面對這種情景,我們可以先診斷此需求的真實起因,透過培訓能有效解決哪些問題,再攜手業務部門靈活運用各類培訓技術,即時整合資源並組織實施培訓。

今天分享的文章,將從三個角度出發,來談談應對方式


part1. 站在業務的角度看培訓


面對「緊急重要」的需求,培訓部門可考慮用銷售思維有針對性地解決,不僅體現了自身價值,也是培訓從業者應具備的能力。

「我要你做」>「我為你做」

業務部門每天的工作大多圍繞著客戶和產品,故而,客戶導向思維早已潛移默化。培訓人在與業務部門溝通時,如果採取「我要你做」的管控思維,往往會引起他們的反感。

因此,首先要轉換思維,把「我要你做」變成「我為你做」,只有同頻思考,方可真正感受到其需求。

其次,當業務部門提出需求,培訓部門要將它轉化成培訓專業的問題。業務部門主管一發現關於「人」的問題,就會聯想到人力資源部門,進而找到培訓部門,但他並不能判斷該問題應使用哪種工具解決,甚至不清楚培訓對象。

某企業的業務總監向培訓部門回饋,由於新人業績低下,急需一場關於技能提升的培訓。

對此,培訓部門透過調查發現,業績低下看似是專業技能不足導致的,究其根本是新人的直屬主管——店經理不會輔導。所以,培訓部門先展開了店經理如何輔導員工的培訓,再透過給其佈置實踐作業,牽引他們給新人輔導專業技能,來説明區域提升業績。


提出資源需求,全面出擊

針對業務部門提出的培訓需求,經過培訓部分析發現,就目前的團隊、課程、師資等資源而言,難以立刻滿足它。

這種情況下,要對需求進行拆解並逐一列出所需資源,以此判斷哪些可馬上執行、哪些需採購外部資源來達成、哪些要調動其他部門共同完成,透過整合多方資源,實現快速回應。

資源整合法

某業務副總從競爭對手處了解到,對方在銷售人員專業技能提升方面投入很大,每季度都會進行專業技能學習和考試。於是這位業務副總向培訓部提出,要在下個季度對全體銷售人員展開類似活動。

透過需求解讀,培訓部獲悉本次培訓目標是「全面提升全體銷售人員的專業知識技能」,即2個月內完成對公司三千多名銷售的培訓,而就僅有10個人的培訓部來說,可謂天方夜譚。

幾輪策畫會後,培訓部確定採取線上學習與線下技能考試相結合的形式以完成目標。其中,線上學習、複習與自我測驗方便全員迅速掌握必備知識要點;線下考試保障培訓效果實踐。

在此過程中,除了聯繫外部供應商建立線上學習平台,培訓部還調動各講師團、各區域精英的知識寶庫,迅速編寫學習資料、自我測驗題庫等,並從中抽取線下試題,雙管齊下,確保培訓按時按質實施。


用產品思維看待培訓專案

培訓部門做完專案後,應有把業務部門發展成老客戶的意識,進而思考該專案會不會是其他部門的潛在需求。如果透過調查發現確實如此,那麼培訓部門可將它包裝成產品,並進行推廣,甚至延伸為長期培訓。

某企業展開的「乾貨大講堂」學習專案,原是為了提升一些區域新晉店經理的領導力而臨時開發的培訓。第一期開班30人左右,為期兩周,每週一次,每次學習1~2門課程。當專案結束後,新晉店經理普遍回饋收穫頗多、滿意度調查評分也很高。

於是,培訓部展開復盤(檢討),經與人力資源中心總監和公司高層的溝通,結合一系列資源、政策,最終開發出儲備店經理領導力培育專案,其中最重要的能力素質模型和課程框架就來源於「乾貨大課堂」項目。

延伸閱讀:沒設計就不要談成效!企業教育訓練規劃必備的3個心態

part2. 用好引導技術,提高培訓成效


針對現階段的培訓部門,設計一套緊急響應機制非常有必要。透過研究大量不同的應急方案,譬如豐富課程體系、加快研發速度等,培訓部門發現,用引導會議的形式做好前期調查,有利於培訓即時推進。

引導會議標準實施流程
一般引導會議標準實施流程

值得注意的是,引導師需與業務部門聯合設置會議的準備時間和主題內容,並尋找利益相關方介入,才能更好地達成效果。

面臨新形態業務,某企業成立了一支專門業務開拓團隊,其中徵調原團隊成員12人。除組織產品培訓外,管理層急需培訓部門配合展開新團隊目標與願景的培訓。為讓成員迅速達成共識,培訓處考慮再三,決定採用引導會議共創組織目標與願景,以此調動員工參與熱情,激發工作潛能。

為會議營造氛圍

透過初步面談,培訓處事先掌握了員工對工作目標與組織願景的熟悉情況。結合相關資料,確定會議主題,時間、場地、流程等事項,並逐一通知參與人員,為達到會議目的做好氛圍設置與鋪陳。

精心設計會議流程

整個引導會議共有九個步驟,分別是導入、主題確認、記錄問題、頭腦風暴、小組討論、魚缸演示、收益行動表、總結回顧、會議評估,每步都精心設計了具體流程。

實施流程
實施流程

做好善後工作

會議結束第二周,培訓處對業務部門管理者與員工進行了後續訪談,以了解成員之間的熟悉度和工作銜接情況。之後,不定期對團隊成員展開評估跟進,持續一個月左右,新團隊整體工作進度、團隊氛圍都得到質的飛躍。

延伸閱讀:高效引導的8大要點,成功引導的最佳路徑

part3. 用績效改進思維看待緊急培訓


某企業內部講師收到銷售總監的一項「緊急培訓」需求:由於業務擴展,公司在二、三線城市新增了15%的銷售職位,第二季度的校園徵才共有15位素質較好的實習生。同時,內部選拔出15位資深銷售人員作為帶領與教導的老師,並委派一位資深經理作為專案負責人,組建了「實習生育苗成長」專案。

然而,實習期未滿3個月,這15位實習生就出現第一例離職,隨後又有4例離職。對此,總監認為帶領的老師輔導技能要提升,須盡快展開培訓以控制離職的發生。

作為企業內部講師:

一旦應下,如果在培訓需求分析中發現,培訓並非最關鍵的解決方案,也只能繼續推進實施。顯然,訓練後會出現學員的行為沒有發生改變的情況;

萬一不接,就會存在被投訴的風險,且部門間的合作基礎也會逐漸丟失。尤其當組織利益無法獲得提升,因而需降低成本時,培訓部門便會成為「炮灰」,面臨縮減的不利局面。

隨著培訓技術的迅速發展,以績效改進為核心的理念已然成為當下熱門研究領域。基於此,培訓處嘗試運用這一技術,攜手培訓發起方共同制定解決方案。具體實施,以本文開篇案例為例簡單說明。


探明業務需求

越是「緊急重要」的訴求,越要與發起方詳細溝通,探索釐清培訓需求背後的業務需求,據此做好差距整理,便於制定以「績效提升」為核心的精準目標。

從開篇案例可了解到,實習期還未結束時,僅有67%的實習生在職,預計仍有10%以上流失率,將無法填補所有空缺需求,這與原目標——全部實習生順利到職相差甚遠。


分析差距原因

利用行為工程模型(bem)分析造成差距的原因。根據這一模型的六大層面,我們可事先設計訪談表。需要注意的是,應按照層級順序編制問題,不可遺漏或錯序,尤其是第一、二層問題最為關鍵。

這個模型的含義是,影響個人工作績效結果的因素有兩大類,即環境因素和個體因素。它包涵六大層面,主要用來改善員工的工作環境而非員工本身,強調讓一個人工作更好的辦法,不是去培訓、改變這個人,而是透過績效改進賦能於人。

依託上文案例,可以將上三層問題(環境因素)設置為:

  • 專案成員對目標是否清晰?是否有過討論?是否有考核(kpi)?
  • 專案負責人對帶領的老師有沒有持續給予支援和回饋?
  • 專案運行是否投入額外的資源支持?專案是否有流程?是否容易執行?
  • 有沒有激勵政策?對流失的實習生有沒有做離職訪談?實習生如何選擇未來職位?

下三層問題(個人因素)設置為:

  • 帶領的老師選擇的標準是什麼?
  • 參與專案的意願如何?

提出落實的建議

透過前期原因分析,可繼續嘗試用冰山理論模型將它們進行排序,並與培訓發起方再次溝通,提出可行的建議。

就本文案例而言,根據冰山理論模型,我們得知表像原因是實習生流動加劇,過渡原因是帶領的老師未按照專案流程統一執行,根本原因則是目標、kpi、跟進資訊沒有持續回饋和回顧,且激勵策略與個人職涯發展計畫沒能緊密結合。

因此,可設計以下干預措施:

  • 重新回顧和共同調整目標、kpi、流程、跟進工具;
  • 充分授權給專案負責人,其他經理給予配合;
  • 調整激勵策略,改變獎勵與帶領的老師銷售業務掛鉤模式;
  • 完成實習生離職訪談,查明原因、痛點。

制定解決方案

制定行動計畫前,要與成員進行回饋面談,讓他們了解自己的情況。只有得到認同,才能使之後的執行更加順利。在此過程中,可利用頭腦風暴、魚骨圖等找出可改進的方法,並從中選出最優解決方案。

首要計畫

總監負責每月召開一次專案組會議回顧績效整體情況,同時,培訓部門需調整成員的職涯發展,以及優化年度考核得分。

次要計畫

與帶領的老師直屬主管達成共識,減少團隊其他專案參與比例,並且,根據訪談結果制定、實施相應培訓課程。


綜合評估與持續改進

顧名思義,透過頻繁談話、雙向回饋,確保培訓專案持續進行。

以上,我們從三個角度了解了如何處理「緊急重要」的培訓。作為培訓的前提,培訓需求的分析非常重要,最後,小編也為大家準備了一些小工具,用以分析具體的培訓需求。

【5why分析法】

結合「二八法則」,對某一問題連續用5個「為什麼」來追究根本原因。當然,具體使用時既無需考慮的過分複雜,也不要限定只做5次討論。但是,若將其用於改善培訓進程中的需求分析時,可嘗試採取5why分析漏斗,以某課程效果應用跟蹤時為例:

5why分析漏斗
  • a總,課程實施已經2周了,達到您的預期了嗎?
  • 您原來的預期是什麼?
  • 您是看到(聽到)什麼,做的這個決定?
  • 下次培訓,您希望做什麼改進?
  • 下次培訓,我們如果這樣做,您看是否可以?

【gaps分析法】

 該方法本質上由「目標—現狀—原因」組成,強調結合業務現狀進行對應分析。換言之,就是遇到問題先釐清原因,據此找到根本原因,並抓住核心關鍵因素,再按照「是什麼—為什麼—怎麼做」的邏輯思路展開梳理。以某業務部門的培訓需求為例,可參考下圖表。

gaps分析法
結合業務現狀運用gaps分析法

【二維象限法】

有些時候,培訓部門無法立刻直接與老闆溝通,此時可考慮從「業務關聯度 技能(知識)關聯度」兩個維度去進行分析。同時,保證所有培訓內容均不超出「知識、技能、態度」三個方面。

二維象限法
二維象限法

需求就是客戶的要求。當我們本著解決問題的目的去應對「緊急重要」培訓時,不僅能達成全力支撐業務發展、實現密聯業務這一目的,也能順利與業務部門建成戰略合作夥伴關係。

 文 |  朱鵬宇  昌宜(天津)範本租賃有限公司培訓主管
        林流  雍禾大學區域負責人
        朱永堅  阿斯利康大學高級培訓經理
        徐煥良  阿斯利康大學培訓經理
         鄭春國  浙江振德醫療組織與人才發展經理

您也有訓練需求嗎?

填寫訓練需求表單,我們將盡快派專人與您聯繫,提供相關培訓建議與資料,以協助您的企業人才持續發展。

k8凯发天生赢家
培訓雜誌

《培訓》雜誌由新華報業傳媒集團主管主辦著重於企業培訓與人才發展前沿資訊,實踐案例,實用方法的報導與分析,探求中國企業高索質人才培養與發展的方法和途徑。自2005年創刊以後,已成長為企業培訓專業媒體平台。

培訓雜誌qrcoede

《培訓雜誌》公眾號