主管培訓課程的有效規劃與實施：實戰秘技與案例分享【國際人資】 -k8凯发天生赢家

來源丨閆濤《培訓雜誌》2022-06-23 17:35 發表於江蘇

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part.1 主管培訓的3大困境

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在梳理和總結管理者培訓規劃後，我發現存在以下三個問題。

問題1：著重「知」，缺乏對「行」的關注和機制設計

從學員角度來看，課堂上熱熱鬧鬧，收穫豐富，但一回到工作中，依然使用原來的管理方式，並沒有什麼不同。在制度層面，沒有把培訓的內容與管理者勝任標準、選拔、晉升、考核、激勵、淘汰等人員決策機制串連在一起。

例如在課堂上學習以團隊合作進行挑戰性目標設定與工作分解的工具，但一回到工作中，卻用「一言堂」的方式，不考慮外部環境和團隊資源，直接下派任務，導致團隊目標不合理，員工士氣不足，影響績效目標的達成。在考核與晉升選拔時，沒有依據培訓學習的內容，對目標管理技能進行評價，管理者執行目標制定與分解行為標準的動力會降低。

問題2：缺乏與業務經營、組織期待的連結

培養過程中，所選擇的課題，是自己的痛點，與業務經營目標關聯度不高，不是達成戰略的關鍵子戰略、必贏之戰。對於業務難題的解決，聚焦於任務本身，缺乏組織和系統的視角，少有組織發展的探索和實踐。同時，培養的場所是教室，而非真實的管理現場，缺乏中間過程的行動觀察與輔導回饋。

以上的常見做法，把管理者培訓和業務經營、組織能力塑造變成了各自獨立的事情，而不是彼此融合。

問題3：培養方式固定，缺乏系統性和協同性

現在的管理者培訓規劃中，主要有三種方式——

• 課程學習：邀請內部、外部講師，尤其是各個領域的專家進行課堂教學
• 行動學習：設置業務課題，在引導師的催化下，進行團隊討論，邀請公司主管參與指導；
• 教練輔導：邀請外部教練，進行一對一教練與回饋。

輪調、直屬主管「身傳言教」，搭配前三種常見方式，多方協同系統訓練，培養效果良好，但嘗試和實踐的企業不多。

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part.2 如何設定主管培訓的衡量指標？

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該用什麼指標和標準來衡量，不僅決定了培訓在企業中的價值和貢獻，也決定企業對培訓的資源投入。不同企業，對於工作重視程度不同，有的企業列為公司核心戰略，有的企業則作為例行培訓內容。

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part.3 主管培育的3個關鍵

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在我看來，培養管理者的起點是「認知」，包括「認知自我」「認知管理」和「認知轉身」。管理者清晰的認知自我、認知管理和認知轉身，可以提升培育的速度和效果。

認知自我：「我的特長是什麼？」

通過評價中心技術，支持管理者理解自己的個性、特質、偏好，結合過去的經歷、技能，從而明確自己的特長和最擅長的事情。

認知管理：「管理的檢驗標準是什麼？」

德魯克提出管理的最終檢驗標準是績效（高績效標準），管理的目標和證據，必定是成績而非知識，包括直接成果、塑造使命與價值觀、培養適應未來的人才。

認知轉身：「在哪些方面需要持續改變？」

最後是「轉身」，環境、市場和顧客是一直處在變動和進化中，是不停歇的，無論是基層主管、中階主管，還是高階主管，在整個管理生涯中，應該處於持續的「轉身」中，持續的「改變」中，才能適應外部的變化。

由此「認知轉身」需要搞清楚：「在哪些方面需要持續不同？」我認為可以從角色定位、時間分配、管理技能三方面著手。

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part.4 管理者培養的關鍵「業務-組織-人才一致性模型」

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管理者培養不是獨立的系統，而是與業務規劃、組織規劃密切相關的，將三者有機的進行匹配，將管理者培養、業務運營、組織能力塑造融合在一起，可以取得「一石三鳥」的效果。

根據實踐，我設計了「業務-組織-人才一致性模型」，首先進行業務規劃，通過分析關鍵成功因素，明確關鍵必贏之戰；然後進行組織規劃，明確角色責任權利、組織架構、決策機制等。在前兩者基礎上，進行人的布局，包括人才的數量、人員結構和其具備的能力，管理者培養將是這個模組的主要部分。

根據「業務-組織-人才一致性模型」的分析，可以明確管理者培養的四個問題：

• 選擇哪些管理者進行培養？（承擔關鍵戰略的管理者）
• 選擇哪些業務課題進行研討、解決？（來自關鍵必贏之戰）
• 需要提升他們哪些核心技能？
• 設置怎麼樣的組織機制，可以確保業務經營和管理者培養的成功？

這四個問題分析透徹，管理者培養已經成功了大半。

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part.5 主管養成底層邏輯「721 刻意練習 建構主義」

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管理者培養的底層邏輯主要有三個：721法則、刻意練習、建構主義。

721法則是最重要的原則，是否遵循該原則，決定管理者培養的成效。721代表占比，即在管理者培養過程中，70%是承擔業務挑戰（擔任關鍵必贏之戰專案經理、承擔具有挑戰性的創新業務等），20%是回饋互動（主管回饋、小組團隊學習等），10%是知識學習（課堂講授、書籍閱讀等）。

刻意練習是將管理技能拆解為一段一段的可模仿的小顆粒度的行為，通過社群，管理者每日進行反復練習，主管、同事、顧問給與回饋，將管理技能的提升透明化、公開化。

認為人是具有自己獨特的固有的認知習慣，需要透過情境設計和系統化步驟，才能逐步實現認知進化的目的。實際應用的部分，五星教學法是建構主義落地的有效方式，步驟包括：聚焦問題、啟動舊知、論證新知、應用新知、融會貫通。在管理者培訓專案設計、課程開發、直屬主管輔導等場景中，都可以參照5個步驟進行。

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part.6 主管培訓規劃應該如何設計？

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下面以基層主管培訓專案為案例，探討以上內容的使用和實踐方法。

在設計和推動管理培訓專案前，應該先進行準備工作，主要包括外部和內部兩個環節。首先將目光投向外部，企業的成果產生於企業外部。至少關注三個面向的內容——

在清晰了外部的視野後，回到企業內部。按照「業務-組織-人才一致性模型」，與業務部門負責人一起進行分析，探討，以確定參加培訓專案人員名單、需要解決的業務課題、需要提升的關鍵技能等。

每家企業所處的行業、發展階段不同，管理者培養的方向和目的也存在不同，所設計的管理者培養方案存下差異，下面展現一個基層管理者培養專案方案。

該方案以行動學習線為主軸，根據戰略分解來的必贏之戰，確定專案週期內所要解決的業務難題，通過週期性的群策群力、方案實踐，推動業務難題的解決。課程線所學習的管理技能及問題分析解決的工具，這些問題分析與解決的方法在第二天的群策群力研討中，可以直接用上。

在刻意練習部分，通過微信社群，週一至週四，每天按照管理動作的步驟要求，進行模仿與練習，並將實踐的過程，用文字的方式，在社群內進行分享，由主管和顧問進行即時回饋，週五進行個人管理動作實踐的梳理和總結。

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part.7 如何建立與需求單位的合作關係？

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要能成功從組織、業務需求出發做管理者培訓專案，對於培訓專案經理的要求是比較高的。hr與業務的合作關係，一般有三種類型：專家特長模式、「病患-醫生」模式、過程諮詢模式。

專家特長模式

是指hr具備某類專業特長，例如掌握bei訪談技術、薪酬設計技術、組織升級技術，從而支援業務的主管，解決相關的人事決策問題。

「病患-醫生」模式

是指hr一方面在某個專業具有嫺熟的技能和多年的實踐經歷，例如戰略制定與解碼技術、ipd研發流程設計等，另一方面具備較強的諮詢診斷技能，從而為業務現狀進行診斷、並提出解決問題的方向性策略。

過程諮詢模式

是指hr與業務一起面對機會、問題，通過共同分析、尋找解決問題的策略，並通過hr的“行動反映”“組織探詢”等支援措施，引發行動的決心，加快業務解決問題、抓住機會的速度和品質，以實現業務的目標。

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結語

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三流的專案經理從外部或內部尋找課程講師，組織學員進行授課，並在授課後，基於課程內容和授課方式，進行課程滿意度評估。二流的專案經理在專案進行學員需求分析，建立學員領導力勝任模型，並瞭解外部行業最佳實踐，進行設計領導力發展專案，也會加入行動學習的部分，絕大部分的學習發生在課堂內。一流的培訓經理，具有敏感的業務視角、組織視角、人才視角，建立系統的「業務-組織-人才」邏輯，熟練地使用「過程諮詢」技術，將領導力發展與業務經營、組織能力塑造融合在一起。透過執行主管培訓專案的過程，支持業務主管洞察業務機會、塑造組織的能力。

推動企業人才培養策略發生以下變化：培養方式從以課程為主，轉向以專案為主；學習場所從以教室為主，轉向業務、工作現場為主；客戶對象從以人為主，轉向「業務-組織-人才」協同發展。

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