專案經理培育計畫：階段複盤即時調整，創造最佳學習旅程 -k8凯发天生赢家

文 | 劉少坤 東軟集團股份有限公司人力資源經理《培訓》雜誌2月刊

組織的數位化轉型不僅僅是傳統資訊0與1的轉變，還包括專案的敏捷交付、資訊溝通能更有效的交流、以更好地服務客戶…那麼，身為智囊團的人力資源部門該如何做？

東軟人力資源部一直在以上各方面不斷實踐，以實施的「同舟計畫」專案經理培育專案為例，該專案用敏捷方法反覆優化以提升培養效率、確保員工學習體驗、並以數位化方法來衡量培訓效果，為培訓部門乃至組織的數位轉型提供了借鑒。

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part.1 專案經理培育：小步優化快速調整

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專案經理的培養一直是公司從上至下重點關注的話題。

面對跨組織多個單位的專案經理培養需求，此培訓專案不僅要解決跨部門協作以及滿足差異化培養訴求的問題，還需要面臨如何利用有限的培養資源快速大量培育的問題。這一切都離不開一個「易擴展、快複製、可定制」的培訓框架。因此，我們設計「s2b2c」的培養模式，從時間、形式、激勵等維度進行制度設計，迅速拉齊培養目標學員，將學習目標與工作內容需求緊密連結。

同時，我們還與各大區hrbp建構學習經營團隊，透過發揮大家的聰明才智，共創差異設計，以支持組織能力快速複製，讓本培育專案達到「風雨同舟」的效果。

階段性複盤，即時調整

為了保證各大區之間能深入交流，同舟計畫一直處於不斷敏捷調整的狀態，讓敏捷思維能夠充分綻放。從3月份開始，每個大區展開系列性賦能活動，並及時進行總結複盤，讓整個培訓專案進到「小步快跑」的節奏中。

各大區在複盤調整的迴圈中，不斷推動工具方法、課程打磨、學習資源匹配上的優化升級，實現漸進提升滾動式賦能。通過組織複盤共創，讓培育專案保持彈性，可以適應各種不確定的變化，同時促進了跨組織的交流分享，達到1 1>2的目的。在專案開展過程，透過不同大區階段的複盤優化，優秀的經驗得以積累，優質實踐案例不斷被學習。

培育專案的實施不僅讓培養資源得到了充分利用，也讓整個專案達到有溫度的自成長，累積了一套內容豐富的產品化賦能工具包。在公司發展線，我們透過統籌兼顧其它職能部門對於工程能力提升的策略及動作，將連結打通，整合優化並最後將內容放到培養專案中，實現了借力使力的作用，讓專案事半功倍。

產品化賦能工具包

在專案實施的每個過程，我們提前產品化封裝各種賦能工具範本，打造一套可以快速支撐組織能力複製的工具包。同時，專案帶動各業務單位一同升級，讓賦能者與被賦能者能夠一同成長，保證學習效果的統一性，讓組織能力得以快速複製。

專案制運營模式

整個培育專案以專案管理的五大過程為主軸，即「規劃—啟動—執行—監控—收尾」，讓運營和學習內容呈現生態化運轉。各大區培育專案開展前的啟動儀式，我們邀請公司主管做發言人，向學員提出學習成長的期待，使專案錦上添花。

同時，集團亦構建學習經營團隊，明確整個學習旅程中各個角色職責，分為班主任、社群運營師、資料分析師、專案經理、引導師等。根據組織級的能力地圖提升需求，充分發揮培養各梯次參與學員的自成長特點，一同共創，差異設計，既能滿足員工個體的學習發展需求，又能提升組織核心競爭力。

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part.2 善用多元方法建構良好學習體驗

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疫情之下，線上學習效果的保障是一大挑戰。我們認為，同舟計畫要能取得好的培訓效果，離不開積極濃厚的學習氛圍。因此，我們以打造極致的學習旅程體驗為中心，學以致用為目的，配備公司資深講師，採用榮譽激勵、社群學習等多種運營手段，為學員上演一首美妙的專案管理「交響曲」。

講師資源匹配

我們邀請公司級資深講師為學員定制化授課，這些講師往往具備15年以上的專案管理經驗，有著豐富的實作與理論知識，他們將自身萃取的經典案例分享給學員，達到「哪裡有戰場就在哪裡練兵」的目的。針對專案經理數位化能力的核心，我們設置了專案計畫與管控、成本意識與管理等相關課程知識。

訓戰結合

前期精心篩選實際關鍵專案案例，圍繞專案管控、成本/風險把控等話題設計工作坊，學員通過角色互換，扮演客戶、pm、供應商等角色，討論專案交付的關鍵檢查點問題，一起形成解決清單，保證每個專案經理都能拿著解決方案回到專案現場。透過實際場景的代入與學員共同參與，一起探索最佳實踐方式，最後再邀請權威講師指導點評，幫助學員更好地理解、消化知識理論，進而提升實際的工作績效。

社群學習運營

我們設置社群學習運營官，負責各個學習群的學習運營活動，提前按照運營活動週期設計運營話術，方便運營官快速有效率的實施。豐富的線上學習活動包括學習快閃問答、學習打卡分享、學習環節測驗、好課直播等，既滿足了學員移動化、碎片化的學習需求，又讓整個學習旅程充實而有溫度。

榮譽激勵

培育專案啟動前，班主任會進行班級建置工作，劃分學員小組，並選出小組長，確定隊名、隊呼。在培訓過程中設置鼓勵學習的積分活動，持續運營，啟動學員個體自主學習。透過全流程的積分制運營學習後，選出優秀學習個人及優秀學習小組，並給予獎勵。個人積分規則包括學習簽到、快閃問答、單元測試、班級考試、答辯、分享等；團隊積分規則包括學習表現、集體出勤、互動分享等。

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part.3 如何用數位方法衡量培訓效果

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在協助組織數位化的過程中，人才工作也需要具備數位相關意識。同舟計畫整體以柯氏四級為主要評估手段，在培訓的前、中、後三個階段分別設計檢核點抓取資料，培訓效果用資料說話。在培訓展開前，我們透過「3 3=1」設計模式，以6d學習法則為圭臬進行整體設計規劃，真正做到將培訓轉化為商業結果。

「3 3=1」模式：從戰略、組織、個體三大維度進行核心思考

「3 3=1」模式先從戰略、組織、個體三大維度進行核心思考，解碼導入；再以產品化、反覆運算化、生態化的方法解決具體培養所面臨的問題，完善了人才發展體系設計，從組織期待上明確培養目標，確定量化的培養目標。

6d學習法則在此專案中的運用

用數據方法衡量培訓效果：做好全流程管理設計

培訓過程透過積分制進行全流程管理。並運用培育專案中的資料分析師角色，在全流程內設計檢核點，將積分貫穿於整個學習活動中，也為結果的量化打下了基礎。

培訓的後期，我們參考柯氏四級評估標準中的四大維度進行評估與總結，以終為始為業務賦能。

據統計，整個培育專案中學員的學習出勤率超過96%，各大區對講師課程的平均評分為9.6分。此外，我們對所有學員進行了課後調查追蹤分析，問卷中行為轉變資料顯示有83.3%的學員在綜合管理行為評價上有提升，95%在專案規劃上有提升，87%在專案風險管理上有提升。最終的業務結果資料表明，公司關鍵經營指標提升6%。

我們交付的不是專案，而是專案的價值。

我們認為，要能真正體現價值，就要以終為始地思考業務結果與專案之間的連結，從資源的創造者變成資源的整合者。因此，同舟計畫透過將戰略目標一致性，達到彼此互助的成效，連結內外部優秀智慧，讓專案變得有溫度。

此外，專案以學習者為中心，充分關注學習者的成長訴求，構建完整的學習體驗旅程，啟動個體成長動能。企業數位化過程是需要反覆調整的，更需要將專案過程變得敏捷、培養者能小步快跑，多總結複盤，借力使力，讓一葉扁舟變成風雨同舟。

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