人才梯隊養成，3階段為組織打造人才永續【培訓案例實務】 -k8凯发天生赢家

文 | 楊洋 葵花藥業集團股份有限公司《培訓》雜誌10月刊

在「新時代」的環境下，啟動人才為企業高品質發展提供了全新視角。「功由才成，業由才廣」。在企業人才戰略中，經營目標會決定企業需要什麼樣的關鍵能力，而企業的關鍵能力又決定了對人才的要求。

作為產銷研一體的複合型企業，打造持續穩定的人才發展體系、升級人才效能亦是葵花藥業集團股份有限公司（以下簡稱「葵花藥業」）發展的「核心重點」。葵花藥業基於企業人才戰略，找出主要方向——打造人才供應鏈，透過「三階段」建構良性的人才供應機制，消除人才斷層，迎來高品質發展。

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part.1 診斷先行，精準「把脈」

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人才盤點是企業激發人才活力、打造人才供應鏈的好工具。葵花藥業一直在思考，企業需要什麼樣的人才？如何全盤看待人才，才能避免組織評估的潛在風險？在明確的人才畫像與人才選拔中起到引領、指引作用，在選拔系統中，採用漏斗式人才選拔的方式，並且將線上評估與線下評審相結合，以確保評估結果的客觀性、公正性。

明確標準，建立檔案

組織人才健康診斷的第一步是建立標準。我們完善初選和複選兩套人才評估標準，初選評估的內容為專業能力和工作能力，複選評估的面向則更為全面綜合，包括責任感、目標管理及推動執行、協同增效、持續改善、系統化思考、影響說服、建立高效團隊、推動創新、敏銳學習和輔導他人。

集團職能中心以及子公司內部分別展開第一輪人才盤點，依照選拔標準進行推薦，初選審核基本條件包括年齡、關鍵歷練（獨立承接並完成過重要專案）和績效表現。

各單位需要依照綜合能力排名順序以提交初選名單，並建立學員檔案，包括個人履歷、工作經驗、擅長領域等。

科學評估，相互驗證

集團專案展組對入圍人員展開評估，透過應用心理測評工具、線下行為觀察面談、多評委評分等方式，線上線下互相驗證，整體流程有步驟、有節奏。

線上測評

我們規劃了線上測評作答說明會，發佈線上測評通知並跟進作答進度。從能力、個性、動力三方面深入探究個性特徵，為了全面考察管理者的綜合素質表現。

線下委員評核

集團與各子公司雙線並行。我們成立專家評審小組，透過、內部研討會、專家面談等形式，深入各子公司展開實體線下盤點。單項能力突出的人員將在本職位繼續培育，而綜合表現較好、具備培養潛質的人員將被納入下一步培育計畫中。

善用評測結果

經過線上測評和線下評估，專案組除了即時更新學員檔案，也安排了團隊報告解讀會議，與各子公司人資經理共同瞭解人才現狀，幫助學員認知自我，為後續一對一輔導提供參考的依據。

最終，由專案評核組找出高潛力人才，向高階主管彙報成果，確定培育名單。

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part.2 人才梯隊建設，問診「開方」

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針對人才盤點篩選出的高潛力人才隊伍，加強人才梯隊建設能夠全面啟動組織效能。葵花藥業一直秉持「內部培養與發展為主，外部核心職位人才引入為輔」的人才梯隊建設理念。我們認為，關鍵職位的人才充足率（數量）和準備度（品質）對企業來說具有重要的戰略性意義。在人才盤點的基礎上，我們進一步建構人才梯隊，以強化儲備人才庫，並繪製優秀人才畫像，為未來k8凯发天生赢家的人才招聘和培育提供參考。

我們將人才盤點九宮格結果用於人才梯隊的建立，以瞭解人才供應狀況，分梯隊「對症下藥」。第一梯隊作為未來晉升的核心人才，應要在較短時間內給予其具有挑戰性的工作；第二梯隊作為培養的重點關注對象，根據員工不同的能力、潛力現況提供量身打造的培育內容；第三梯隊則更多關注日常工作的績效展現，透過輔導給予加強，不作為後續培育的重點關注對象；第四梯隊作為待觀察人群，關注日常工作行為和績效是否符合公司和職務能力要求，協助其改善績效。

此外，透過分析生物醫藥行業的平均狀況，我們繪製企業所需的人才畫像，葵花藥業團隊在以下面向有顯著優勢。

根據人才畫像的優劣勢分析，我們得出核心結論——葵花藥業團隊人員在任務執行上具有突出的優勢，對比企業所期待的優質人才畫像——「想得明白，推動他人執行，結果管控」，需要進一步強化決策判斷、問題分析解決、高效協同合作等方面的能力，助力人才能符合更高職位的標準。

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part.3 人才彙聚，生機勃發

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為穩定「現有人才庫」，量身打造的培育計畫正是驅動潛能的關鍵。根據人才梯隊和人才畫像的重要發現，培訓規劃團隊在培育階段安排了相應的訓練內容。專案組所設計的培訓內容也與產業平均水準、戰略導向、業務發展規劃緊密連結，以始為終設計培育計畫，強化學員所需的關鍵能力。

集中解決團隊短板

在集中突破階段，專案組規劃四階段標準化訓練內容——管理角色認知、管理能力發展、營運思維升級以及領導力開發，進行綜合訓練。

線下集訓營按季度進行，每階段為期一週。以第三階段為例，我們共安排4天課程內容，其中包括2天「教練領導力」外訓，1天「加速創新」內訓，半天經驗分享，以及半天「如何加速管理儲備人才的培養」實戰工作坊。

實戰工作坊

工作坊是「以實戰為基礎」的過程，所選擇的議題都是從實際工作情境中萃取的。學員將所學的管理技能和工具方法進行實作練習，現場產出解決方案，並帶回工作中檢驗優化。此外，學員需要結合理論所學，將個人應用的經驗總結形成管理案例集和數位微課，在集團內進行分享，促進經驗傳承。

結合內部專家與外部專家

我們採用外部專家與內部專家結合的方式，在組織內部充分調動各職能中心專家團隊，在專案中獻力、獻技、獻智、獻策；同時，引入外部專家，借鏡跨領域經驗，打破既有認知，拓展視野。

混合式教學模式

在集訓過程中，我們構建社交化全情境運營體系，增強學員學習體驗。在開訓當天精心設計學員加入儀式，學員們親自立下「學習flag」，一封封寫給未來的信被放入夢想膠囊。在班級文化打造方面，學員可以公開競選班級委員，在專案進行中作文化建造、活動規劃等多重角色。專案組全程追蹤學習積分，並設置淘汰機制，不斷挖掘和激發學員潛能。為促進團隊融合，我們還將山野徒步、戶外體驗活動等穿插其中，在完成任務的過程中激發學員的想像力和創造力，並提高團隊分工協作能力，同時加入葵花藥業「加速創新」「必須奮鬥」的企業文化元素，激發戰隊成員的歸屬感和認同感。

複盤總結

集訓營結束後，專案組會展開為期一個月的階段性複盤總結。學員每週以小組為單位進行分享，老師透過線上遠端對學員的練習作業跟進輔導，有效促進理論知識的轉移，達到「學以致用，用以促學」的教學目的。

「因才施教」，讓人才在最合適的地方發光發熱

用人才要「因才施教」，讓人才在最合適的地方發光發熱。因而我們積極打造廣大的舞台，讓人才「活水」競相湧流。人才與職務的合適性離不開日常的個人化追蹤和輔導，所在子公司的人資經理和上級會根據學員檔案，針對其優勢和劣勢展開個人化的輔導與培訓，將關注點融入日常工作場景和學習過程中。

過往，葵花藥業的子公司是遍佈全國各地的一座座孤島，從地域和管理角度來說都是獨立的，然而透過學習小組「兩輪換」營運方式，我們能夠清楚的盤點人才，以便於未來的橫向人才調配。

1. 學習小組成員輪換。專案組根據不斷更新的學員檔案，進行多樣化組合搭配，例如，每個學習小組搭配一名擅長團隊氛圍的學員，有的學員擁有系統思維，有的學員則是點狀思維，但在自己擅長的領域紮根深挖。我們透過將不同個性、不同領域的學員搭配組合，截長補短，增強互動頻率，形成智慧共享，經驗共用。
2. 「小精靈」輪換。「小精靈」在學習小組中的角色定位如同「學習委員」，他們全程陪伴小組學習，並隨時觀察每位學員的學習狀態，即時回饋，解答學員問題，並跟進課後學習轉化狀況。「小精靈」的存在對於學習小組來說，是動力也是助力。「小精靈」的輪換能夠連結更多人，從不同學員身上找出可優化之處，為學習小組成員的輪換提供參考。

此外，專案組透過導師制度展開個別的輔導帶教，根據學員檔案，並結合關鍵歷練、學習期間表現、個人擅長、待提升方面等，與導師、主管共同制定idp個人發展計畫。在整體專案運作的過程中，主管給予每一位學員更多的關注和實踐歷練機會，學員得以承擔挑戰性任務、管理虛擬組織、參與高級別專案等，透過向學員傾注學習和專案資源，推動他們快速成長。

人才梯隊的建設是一項長期工程，葵花藥業透過建造良好的人才養成機制，確保人才供應跟得上業務發展速度。當下，我們在組織發展變革中承擔越來越重要的角色，通過不斷探索「定標準、識高潛、做賦能、抓訓戰、快成長」的模式，以更科學的方法識人、育人。「同心育葵花，與奮鬥者共生；合力創偉業，與貢獻者共贏。」啟動人才，迎接高品質發展。