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每個時代，都有屬於它的行動思維。隨著線上社群與平台的興起，學習模式也不只侷限在線下。此外在大環境的因素下，加速線上學習成為這一代學習者的選項時，對於學習設計者的設計思維，同樣需要跟著一起升級。
2022年太毅國際年度論壇，我們邀請到全球企業領導教練曾怡鈞，與我們分享「數位時代人才發展的設計思維」。
與我們一起來探討，數位化的學習設計，是如何助力組織發展，讓學習不只是一場培訓完就結束，而是能夠實踐組織發展的基礎需求。協助組織在進行數位轉型、組織能力升級，或是組織再造等的議題前，通過人才發展的學習設計，全面賦能組織人才的戰鬥力。
特別分成三個部分跟大家分享：
- part1 疫情帶給學習設計的反思？
- part2 hybrid learning design pro.模型
- part3 設計hybrid learning的關鍵成功因素
這三個部分的思考，從一開始疫情對「學習設計（learning design）」帶來的反思，然後為大家帶來hld（hybrid learning design）混合學習方案是怎麼設計。最後我們談一談，設計hld有哪些關鍵成功要素。
part1 疫情帶給學習設計的反思？
反思一，疫情：一面照妖鏡
疫情所顯示的盲點
疫情爆發到現在，眼看就要進入到三年，有些朋友跟我說學習產業是重災區，也有開培訓公司的朋友跟我說，去年在解封之後，經歷報復性的培訓，讓他的業績創新高，我聽說還有一些線上學習公司的業績長紅。
疫情除了帶來困難，帶來壓力，我覺得更像是照妖鏡，把一些積累已久的問題攤在陽光下。舉例來說，疫情一來不能群聚，不能進教室上課，但是，有些課程在企業裡面是必修課，所以你不能在實體上課，就轉成線上直播。結果本來在線下實體上的順利課程，轉變成直播後，出現一大堆車禍現場。
如果這些問題，只是因為線上教學的出現就算了，但是，有些朋友對問題的深入分析後，會發現一些在課程設計上，長期存在的瑕疵。
你說有瑕疵怎麼沒發現？
過去在實體上課的時候，培訓師可以用氣場、魅力，出色的演講技巧，把這些瑕疵掩蓋掉。但是，轉成線上培訓後，大師們就很難透過線上平台來發功，以至於課程設計的盲點，一個個跑出來。
除了課程設計之外，原本學習產業，看來沒問題的做事方法，或是一些看來經營很好的經營策略，也在疫情之中翻船，公司這樣子，個人也是。
我有一位培訓師朋友，過去有三分之二的業務，是來自海外的線下實體培訓。去年3月到6月之間，他海外的課程全部取消，台灣本來也沒什麼課程可以上。所以在7月之後，他面臨的重大抉擇，是要飛來飛去，上課賺錢養家，來回一趟至少要隔離二十八天。
而且要冒著，一人染疫，全家隔離的風險去賺人民幣，還是要在台灣拚重新出道，跟著許多經營台灣市場已久的培訓師，爭搶因為疫情，導致開課量大減的實體培訓市場。
疫情在提醒你什麼事情？
我的狀況本來比他更慘，因為海外業務佔了我總業務量的八成，還好對線上培訓的學習工具有試著去摸索。
所以在幾年前，試著把線上跟線下的學習活動搭配在一起。以至於我還能在線上平台來留一點點業務，要不然去年就遭到滅頂之災。
如果你和你的部門、你的公司，在疫情裡遇到很大的麻煩，我們可以來趁機思考，這是在提醒你什麼事。
反思二，學習是剛性需求，培訓是彈性需求
關於學習設計的第二個感悟是：
「學習是剛性需求，培訓是彈性需求。」
用白話文說法，你的公司可以不用辦培訓，但是你的人不能不學習。我們在設計的不是培訓，而是學習方案。培訓是一種很有效的學習工具，但不是唯一的學習工具，更不能跟學習畫上等號。
從二十多年前到現在，愈來愈多的企業，把公司裡面「training design培訓設計」改成「learning design學習設計」。就像當初把人事部，改成人力資源部。這不是單純算筆畫，改名改姓，更應該是重新定義這個部門的「功能」跟「任務」。
反思三，實體培訓變成稀缺資源
疫情也許會讓你的培訓停擺，但是學習卻不會停擺。
學習是企業跟個人，為了提升自己所做的事情，相對於培訓是你的部門，或者是培訓公司提供出來，幫助人們學習的商品。所以學習這件事情，比培訓大的太多。
不過話說回來，這兩年在台灣，倒也沒真的遇到培訓停擺的狀況，相對於群聚感染的恐懼，沒有讓實體培訓消失掉，只是讓它減少。
所以實體培訓會變成一種稀缺資源，進一步讓線上學習獲得更多的關注與誤解。
反思四，線上學習獲得更多的關注與誤解
對線上學習的誤解，主要呈現在三方面：「互動迷思」、「工具迷思」、「替代迷思」。
互動迷思
互動迷思是說，這個學習設計，或是公司的l&d單位也好，非常強調說：「我們現在要做線上學習，所以線上課程一定要有大量的互動。」不只要有互動，而且是要有「大量」的互動。
但是，為什麼呢？
我發現很多人擔心線上互動的效果，比不上「實體」的課堂，所以不斷「加量」，感覺多做，多安心。
可是，你要注意，量多到不該互動的時候，你還要要求互動，問了一堆不必要的問題，然後，苦苦等待學員不情不願的回答。這就讓不必要的互動，佔據寶貴的時間跟經歷。
工具迷思
工具迷思的意思，是你在線上教學的時候，運用好多工具。但是，一個不小心，就有可能陷入到亂用的情況。
典型的亂用是，你想要在一堂學習活動裡，把所有工具都用上。
如果你用的工具越多，花樣越多，就代表越專業的話，你設計出來的課程，就可能讓老師疲於奔命，老師疲於奔命，學員也就會疲於奔命。
替代迷思
「替代迷思」是指望線上學習，能夠完全替代線下實體的學習活動。
我自己是從替代迷思走過來的人，很多朋友都知道，我從2015年就開始大力鼓吹走向線上學習。但是，這段時間被迫在線上上課的操作下，我們發現，線上學習活動，跟線下學習活動，存在不同的優勢跟劣勢。
替代迷思是什麼?
是你明明在進行線上的直播教學，卻要重現線下的實體學習。
我就有客戶這樣跟我搭配，他們在進行線上課程出動三台攝影機，從不同角度拍攝。除了拍攝現場，他們在另外的上課地方，也是三台機器伺候，動不動給學員拉近景的特寫。學員一開始好像覺得參加演場會很開心，但是，整趟學習效果極差。
因為三位攝影師，能夠對課堂造成多大的干擾，你可以想像一下，這就錯誤的期望，導致錯誤的投入，最後錯誤的失望。
所以替代迷思的另一種思考點，是要知道過猶不及。
part2 hybrid learning design pro.模型
幸好還有些人從這些迷思中醒過來，了解到線上線下的各種學習模式與工具，都各有各的優點跟缺失。所以我們在設計學習方案要做到「物善其用，因時制宜。」
如果是「物盡其用」下去就會進入到「工具迷思」。所以講到物善其用，就想起我三十年前的老師，我從司徒達賢老師學到的第一件事情，叫做「大家聚在一起，就該做那些，聚在一起才能做的事情。」
可是，大家對於hybrid learning還沒有一致認同的定義。大多數人認為，hybrid learning是把線上自主的學習活動、線上的直播教學、線下的實體教學活動，整合在一套學習方案裡。也有人說，還要加上自己在線下的自主閱讀跟練習。
延伸影音：
hybrid learning design pro.模型
去年的太毅年會上，我們分別從時間、空間、關係，這三個維度做了一個講解。今年我們在這個概念下，更系統化的列舉，整個學習設計的九個步驟，整個hybrid learning的學習流程，是從確定「學習需求」開始，還要有明確的「學習目標」來指引，所以整個hybrid learning的設計，是需要從學習需求與目標的探討，還有實施學習方案後的成效評估。
【分析學習目標與需求】
- 步驟1 確定學習需求establish learning objectives
- 步驟2 設定學習目標setting learning goal
【設計學習架構與方案分析】
- 步驟3 選擇學習點 select learning points
- 步驟4 為學習點選擇適配的學習活動 match learning points and learning activities
- 步驟5 規劃學習架構 create learning structure(s)
- 步驟6 規劃學習方案 develop learning program(s)
- 步驟7 選擇學習方案 determine the learning program
【設計學習架構與方案分析】
- 步驟8 實施學習方案 implement the learning program
- 步驟9 評量學習成效 evaluate learning effectiveness
混合式學習不是簡單地把學習內容搬到線下，然後把線下的內容放到線上。要發揮混合式學習的效益，是需要經過設計，才能夠排除三大迷思，達到「物善其用，因時制宜」的效果。
hybrid learning design pro. 學習設計九步驟
以下針對學習設計九步驟中的步驟三到步驟七做細部說明：
步驟三，選擇學習點
我在這邊跟大家分享，我們在學習設計的過程。我的任務是設計一堂談判課程，我先在知識的海洋裡面，選出14個「learning points 學習點」。
這邊標誌的14個知識、技術、觀念，就是我們選擇學習的重點。
步驟四，為學習點選擇適配的學習活動
每個知識點後面，都有完整的計畫與工具，以及透過什麼樣的活動來學習。
這邊我列了八個學習活動：
學員們可以自主收看影片、課前閱讀，還有自己做案例研究。課程後，他們可以在課堂上來進行q&a、實戰演練的互動教學。
我要特特別提，為什麼要把「培訓」跟「學習」分開。你會注意到收看影片、課前閱讀、案例研究、課後演練，大家通常不會把這些稱培訓，只有像知識講解、案例分析、實戰演練等才叫培訓。
但是，當我們把這些模式稱為「學習」，就不會是配角，而是被涵蓋在整趟學習旅程中。
- 設計知識點的學習活動
有了學習活動後，下一步我們把「學習點」和「學習活動」相互搭配。去分析各個「學習點」，用什麼樣的「學習活動」來呈現，以及達到的效果是什麼。
結果就是大家看到下面的內容，把每一個「學習點」的代號，搭配相應的學習活動。
我們拿「原則式談判」來看，可以通過看影片，了解「原則式談判」是什麼意思，也可以看課前閱讀，知道定義與更詳細的說明。然後到了課堂裡，通過q&a把還不是清楚的內容鞏固，甚至還可以運用案例分析來理解原則式談判法。
但像是「提案的技巧」就不用這麼大費周章，我們只要在課堂上進行知識講解，再來進行實戰演練。
步驟五，規劃學習架構
你像這樣的搭配以後，就可以把各個「學習點」跟各項「學習活動」，搭配出最有效的組合。最後的成果就，你課程的學習架構。
學習架構出來後，根據你可用的資源，例如：有多少時間，多少預算，學員的知識水平在哪等等，通過各項因素來綜合評估，再來去參考剛才的學習架構。
然後去分析學習者的學習路徑，哪些是線上活動，哪些是線下活動，中間怎麼搭配，你就能夠擬定出學習流程。
- 學習流程：學習架構（6環節） 學習活動（自習、教學、作業）
整體的學習活動，依序標明序號，例如：上面有六個活動，針對學習目標，來規劃學習活動的排列。最終的呈現會如下表：
步驟六，規劃學習方案
你把「學習活動」跟「學習流程」結合在一起，你的學習方案就成形。每一個「學習點」通過什麼樣的「學習活動」來達成學習效益，然後再規劃到「學習流程」裡面的每一個環節，教給學員什麼內容。即便是遇到線下課程不能上，也能快速做出應對策略。
因為課程研發的架構非常清楚，我們可以立刻把現場教學，轉換成直播教學，並且根據直播教學的特性，重新安排學習流程。
比方說，你讓學員在實體課程上一整天的課，變成要讓學員上一整天的直播課程，反而會出現反效果。所以我們就把本來2天，一共12小時的實體教學，轉換成3次，一共9小時的直播教學。另外3小時，我們把放進「自主學習」跟「課後作業」裡面。
最後整個進階混合式學習架構，就會呈現以下的方式：
- 學習架構（9環節） 學習活動（自習、直播、教學、作業） 學習點
通過重新架構「學習流程」形成一套更進階的混合式流程。
每次教學前，都會有直播教學和自主學習，先讓大家把自己就看懂的內容，先在課前了解，到了直播課堂上，我們不只是教知識，更是釐清對學習內容的疑問，最後在實體課程的現場，學員只要不斷進行練習。
現場教學的主導權在學員手上，這也就是我們在hybrid learning裡的關係維度，大家可以從彼此之間來學習。
步驟七，選擇學習方案
剛才我們走過了五個步驟，像剛才說的混合式學習中的全線上學習，或是進階混合式學習，你就有好幾種不同的學習架構，然後不同的學習架構，你就可以規劃不同的學習方案。
- 第一步，選擇學習點，select learning points
- 第二步，為學習點選擇適配的學習活動，match learning points and learning activities
- 第三步，規劃學習架構，create learning structure(s)，加小s的用意，代表你在選擇適合的學習活動後，你可以規劃好幾組，不同的學習架構。
- 第四步，規劃學習方案，develop learning program(s)
- 第五步，選擇學習方案，determine the learning program
我要強調的是，這五個步驟裡面，每兩個步驟之間，都存在策略性的選擇。選擇的依據，則來自最初的「學習目標」。
從hybrid learning流程的九步驟。我們可以發現「hybrid」是手段， 「learning」是任務，借助混合式的設計來提升學習效益。最終這些學習成果，將指向最初規劃的學習需求。
part3 設計hybrid learning的關鍵成功因素
最後我們要來談一談，設計hybrid learning的關鍵成功因素，主要探討有三個關鍵要素，分別是：
- 明確學習需求跟目標
- 學習專案管理的管控
- 邁向優秀學習設計者的關鍵素質
關鍵成功因素1：明確學習需求跟目標
在設計「hybrid learning」的時候，一定要有明確的「學習需求」跟「學習目標」。
以談判課程為例，一開始我的助理問客戶：「需求是什麼？學習目標是什麼？」客戶回答說：「我們的銷售需要學習談判，目標是學會談判。」
這雖然有回答，但是這樣的描述模糊，還無法判斷什麼才是明確的學習需求。
培訓師的設計思維：找出學習需求與目標的5道提問
培訓師在分析組織需求時，我們會運用「設計思維（design thinking）」的5步驟：同理、定義、創造、原型、測試。你要完成「同理」跟「定義」這兩個步驟，才算是了解學習者的需求。所以在設計學習方案的時候，基本要能夠回答出這幾個問題：
- 目標成果：這個學習方案，是要幫助學員完成什麼事情？
- 行為表現：做到多好？要達到什麼效果？
- 現有條件：學員目前是怎麼做這些事情？
- 精進空間：現在這個狀態，跟理想狀態的差異是什麼？
- 階段期望：你指望這個學習方案，怎麼逐步改變學員的知識、想法、行為，還有成績？
面對這些問題的想法，不是一下子就能問出來，我也了解，很多學習部門，遇到這些學習設計者的提問，也不容易回答，那我們一起努力。
依據學習「需求」與「目標」的設計思路
「學習需求」跟「學習目標」，會指導你的「學習點」，然後進入到設計思維的第三步驟「創造」。
先前談到前面的談判例子，這些學員都有好幾年的談判經驗，但是一直把談判視作一場「讓步遊戲」。對他們來說，談判儼然是一連串讓步，還是不讓步。
通常他們只要顧慮，他們跟談判對手的關係，就會習慣性的讓步，這也會造成公司在業務的損失。
- 情況一，談判過程中，以轉換行動的學習策略
情況一，如果公司需要學員，從讓步的困境裡脫離出來，至少先從互利共贏的目標，來去建立起談判策略。然後在一邊依照策略來進行談判，一邊依照談判的進展調整策略。
為了達到這項學習目標與需求，我選擇哈佛大學的「原則式談判法」跟「新優勢談判流程」來做為「learning points 學習點」。
- 情況二，談判過程中，以減少現有行為的學習策略
這邊如果換個情境，如果當時公司說：「好，讓他們繼續玩讓步遊戲，目標是減少讓步，到最後是自己不讓步，只有讓對方讓步。」
當學習目標改變，學習策略就不會選擇以「原則式談判法」跟「新優勢談判流程」來做為學習點，我反而會把「影響力矩陣」放進到學習點裡面。
這也是為什麼在設計學習流程前，需要先了解學習需求與目標是什麼。如果沒有明確的方向跟目標，需求不清楚，目標不清楚。學員們在學習結束後，所做的事情都是在碰運氣。
關鍵成功因素2：學習設計的專案管理
hybrid learning設計的第二成功因素，需要有合格的專案管理機制。
每一場學習，都是一場專案。
所以在九步驟組成的專案裡，我們需要清楚地回答出「誰是這場學習的專案經理？」回答不出來表示群龍無首。
確保學習專案推進的關鍵提問
學習專案的推展跟監控是怎麼做的，要能回答得出來，還有從第一步驟到第九步驟，中間各種細節的活動。
- 流程面：整個專案的時間計畫表來合理嗎？有沒有什麼地方會被限制？
- 團隊面：把每個任務明確地寫出來，誰負責做這個任務，誰負責任務的成敗，誰應該在任務中提供協助，協助提供諮商。
學習流程的環節控管
最後要確保各項學習活動環環相扣hybrid learning，不管是幾個環節的混合式設計。對於學習設計者要思考的是，各個環節的輸入跟輸出合理嗎？
舉例，你要問自己說：第1環節，放在第2個環節前面是有道理嗎？然後彼此之間的時間間隔合理嗎？以及最重要的，如果你把環節安排順利，會對公司產生什麼效果？
我最近幫客戶上課，一班有十九位學生，我們整個學習過程投入三個禮拜的時間，最後他們的課後作業，是把原本在公司裡的職能模型更具體。
各位知道公司裡面有職能名稱、職能定義、有職能的關鍵行為描述，但是對很多人來，僅有描述還是很模糊。
比方說，我想強化我在這方面的職能，我該做什麼動作？
所以我就幫他們公司內，選出六個重要的關鍵職能，並且在課程後，發展出具體的執行計畫，這就是非常出色的hybrid learning能夠造成的效果。
關鍵成功因素3：邁向優秀學習設計者的關鍵素質
最後不只是hybrid learning，只要是跟學習有關，我都會引用這個公式：
學習成效 = 學習目的 × 學習點 × 學習活動
三個學習設計者的關鍵素質
這個公式導出後面講的話，學習設計者必須要強化自己三個重要的關鍵素質：
第一，多元彈性 versatility
你要有能力去吸收，不斷去準備你所設計出來的東西，不斷去演化去進階。
第二，實驗精神 experimental spirit
所有常識都要大膽假設，小心求證。
第三，應變敏捷性 agility
靈活彈性，面對外部變化能夠保持彈性。
兩個l&d單位的關鍵要素
最後不管你是不是學習設計者，我都強烈建議提升兩項東西，它對你的企業部門跟你自己都非常重要。一個是自我期許，另一個資源跟影響力。
第一，l&d單位的自我期許 accountability & endeavor
第二，l&d的資源與影響力 resource & influence
很多事情不需要硬著頭皮自己做，找到對的資源幫助你。讓你在推進學習專案的時候，能夠借力使力，創造學習專案在組織裡的口碑，不僅是為學習工作者帶來職場價值，也是再提升你在組織裡的影響力。
您也有訓練需求嗎?
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