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組織業務在面臨環境變化時，如何應對環境需求來切換組織的合作動能？
這一文接續「數位轉型」的主題，繼續從verism模型的「r：responsive 靈活反應」的數位轉型特性來探討。
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了解由組織內部驅動的敏捷組織型態，需要掌握的思維模式，以及現階段有哪些主流的敏捷組織模型，還有從企業案例中來思考，運用哪些思考點來打造數位時代的敏捷組織。
敏捷組織的發展趨勢
從泰勒架構下的組織邏輯，對應到外部環境變化的需求，激發現在的組織需要有新的邏輯來運作，才能讓組織更具有應對變化的彈性。
目前組織結構，多以「金字塔型」來架構，透過層層傳遞來達到組織運行。
這種由上至下的訊息傳遞，能確保訊息的一致與規範，但是金字塔式的管理結構問題，在於只聽令於組織，只對個人分內事務的負責，導至對整體目標缺乏關注，讓各部門為了爭取資源而產生相互博弈，最終讓組織的行動力降低，
組織結構的敏捷特性
面對互聯網時代的需求，組織結構也須要生長出相應的特性，讓組織能夠快速因應外界變化，提高業務流程的彈性，以此來支持組織應對環境的敏捷戰略。
組織敏捷特性：
- 時間端，速度：彈性組織流程，來應對外部需求的變化
- 團隊端，互利：目標共享與支持，自我驅動的團隊合作
- 成果端，價值：快速搶佔市場的業務機會
何謂敏捷組織的價值？
敏捷組織架構如同一個生態系統，組織是一種「分散型」的網絡結構，由各個小團隊所組織，彼此相互合作與支援。每個組織都對自己的成果負責，同時又不時單打獨鬥，而是用組隊的方式來形成一個合作的團隊組織。
最大的變化就是從權力的集中，轉向多點權力的釋放，換言之，就是把中心化的效能，轉向去中心化的網絡型組織。對組織成員來講，這跟以往的組織結構相比，就有個特點「驅動力的轉變」。
敏捷團隊的思維轉變
泰勒制度下的金字塔型組織，屬於由上而下的來驅動團隊執行，但是在「分散型」的組織中，每個團隊對應自己的任務，每個任務都是各個團隊需要解決的挑戰。
這就會從聽到號令再行動，轉換到「自主」找解決方法來行動。
為了解決業務上的問題，就不會只侷限在職位要做什麼要思維，也就是「我只能做什麼？」的思維，而是變成「要怎麼做才能達成？」的思考方式。
這種敏捷組織結構，能夠釋放團隊裡的每個人的智慧、經驗與能力。
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【應用模型】阿米巴經營哲學
「分散型」組織的實踐模型，就是京瓷創辦人稻盛和夫所提出的「阿米巴經營哲學」。阿米巴經營是將組織比擬成阿米巴，每個阿米巴各自負責自己的經營計劃，透過團隊智慧來解決問題。
例如：製造業的經營體包含：研發、生產、業務、管理四種功能，這四功能也就是打造阿米巴組織的基本單位。然後各個經營單位，對各自設定的目標負責。
過往組織的戰略設定，只有少部分的組織高層來決定，這讓團隊對目標的參與感與認同感缺少連結。阿米巴組織模型，就是賦予各個經營小組，有機會了解組織目標、銷售策略是怎麼被設定出來，還有面對組織的總體目標，各經營體自主決定要做多少。這不只是讓各經營體來參與經營的目標，更是強化各經營體對目標的責任感。
【延伸思考】團隊合作的遊戲化特性
依據「任務」來組成團隊，每個團隊成員的組成，從任務需求來相互組隊，一方面透過各團隊間的相互競賽，提高對任務的掌控感與對目標成果的責任；另一方面，在各自組隊中，加深跨團隊成員的認識，與理解彼此的專業在哪。知道未來在執行任務時，可以從團隊內來找支援。
【企業案例】海爾「人單合一」制度
2005年海爾集團實行「人單合一」制度，這套制度的目的，是把組織層級轉向呈橫向的經營體，讓各個經營單位直接面對用戶。
人就是員工，單就是創造的價值。將員工創造價值與用戶收穫到的價值合在一起，每個經營體，以每周為單位來制定戰略到工作任務的拆解。
組織的平台系統，每天會把生產的收益與差距進行結算，每周還會對工作績效給予評價，最後將每周的績效結果，與個人的產能連結，接著制定出新的預算計畫。根據業績的達成情況，與公司整體的目標來確認各個獨立經營體的薪酬，把員工的收入與對顧客創造的價值相連結。
【案例價值】關係轉向：權力的分配架構
從海爾的案例中，發現原先個人對組織負責的關係，提升到個人對用戶，並且將業務的目標成果，連結到個人收益。最重要的是把焦點轉向「提升用戶價值」，為用戶創造價值的觀點，成為各經營體的發展方向。
對金字塔型組織結構的轉變，就是將組織的權力結構，授權給各個組織經營體，每個經營小組主要有三種權力：
- 決策權：直接賦予各小組在生產與自我管理的權力。
- 用人權：根據各小組的業務需求，來調整人才需求。
- 分配權：從用戶的價值收益，直接反應到薪酬。
組織的權力下放，不表示組織沒有管理，管理的型態只是用另一套管理模式來支持，這會在後面章節來分享，如何制定組織管理的「吃水線」。從授權的角度來看，是透過權力下放的手段，激發團隊成員的創造力。
這也是組織敏捷化的主要目的，透過團隊成員的共享、共創，釋放每個人的知識、能力與技能，而不是來自於受雇者的要求。讓創造價值的能力，從組織的要求，轉向個人的內在驅動。
建立敏捷組織的認知思維：敏捷組織的拉力與推力
對於組織管理者而言，提升組織敏捷能力，需要有一定的條件，那就是對團隊成員的信任，以及團隊成員的專業，只有在這樣的基礎下，團隊被授權的情況下，才會真正發揮敏捷組織的戰力。
所以在打造敏捷組織前，管理者需要先理解打造敏捷組織的「認知思維」，這方面主要有兩個思考面，「推力」與「拉力」。
敏捷組織的拉力思維：規劃吃水線
金字塔組織模式，往往會在乎「誰」做決定，卻很少去理解怎麼下決定，哪些事情可以自己決定，哪些需要有人諮詢。
敏捷組織的規劃，是在釋放團隊成員的能力，讓每位成員發揮自己的創造性來解決問題。與此同時，需要有一套拉力來確保運行方向的一致，這需要先明定，什麼事情可以自己決定，哪些事情需要回報。解決方法就是劃定一條「吃水線」。
吃水線
所謂「吃水線」就是船身如果在吃水線的上方有破洞，船還可以平安，如果破洞在吃水線下方，就會造成船艙進水，進而有沈船的可能性。
藉由這個概念，敏捷組織的拉力，就是設計組織的「吃水線」，你需要回答以下幾個問題：
- 哪些事情不必諮詢他人，可以讓團隊放手去做？
- 對於管理層來說，願意放下多少權力？
基於以上兩個問題的回答，就可以匡列出哪些問題可以自行決定，如果是低於吃水線的問題，需要把權力交給特定的角色，
- 哪些決策權是團隊成員都有？
- 哪些決策權只給特定角色或團隊？
例如：韓都衣舍的小組單位，接收到公司總體目標後，各小組決定要做多少業績，只需要給出一個目標，一年要有多少的業績。然後在具體執行上，各小組自行決定主打的流行款式、顏色、型號等，再來由各小組建立訂定銷售價值，以及要參加執行哪些活動。
管理者主要提供各小組支持，讓各小組知道目前市場的狀況，給予相應的成長空間，每個小組如同一家創業團隊。
推力：對於「錯誤」的觀點
在工業化生產的邏輯下，只要偏離標準流程的事情，都會被認為是錯誤，只有完全依照流程指示，才能產生最有效的生產效能這就屬於製造流程，但是在知識服務時代，就不只是把人視為機器，而是要發揮人的積極性與創造性。
愈是複雜的環境，對工作的追求就不是完美，而是持續進步，這也就是為什麼在打造組織敏捷化的過程中，組織的學習結構也需要跟著調整，這才能讓組織有持續進步的動力。
如何讓團隊釋放人們的創造力，管理者就需要培養對「錯誤」的重新理解。
多數人在對於授權最大擔憂，是擔心對方不能做好決定或事情，事實上，你的團隊能力遠遠比你所想的還厲害。這也是對於組織進行數位轉型的一道門檻。如果不信任團隊，就會導致團隊在執行的過程中，被綁手綁腳沒辦法真正發揮出小組的戰力。
所以信任團隊所出的決定，以及對於失敗觀點的重新理解，這將是未來管理者必修的課題。
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