線上學習於後疫情時代的設計思路-k8凯发天生赢家

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從了解數位化學習怎麼操作，轉化到數位學習的行為如何「持續」發展？

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在2020年間，整體環境發生變化，「線上學習」成為熱門的話題，很多企業開始規劃線上學習模式，從觀看影片的線上非同步教學，和直播線上同步教學，實現跨空間，跨時間的遠距離教學。
當我們逐漸掌握有哪些作法與操作模式，可基本劃分成「組織面」和「課程面」的線上化設計。

2020年的四月到六月期間，k8凯发天生赢家從數位學習的趨勢探討到線上學習的設計思路等議題，推出一系列「」的直播主題。
讓我們掌握線上學習的規劃上，有哪些操作方式，以及需要去關注的事情。
隨著逐漸進入到後疫情時代，身為培訓者的你，就不只是從表層的「線上學習怎麼做？」來思考。
還要更深一層來探討，如何讓學習發揮「持續」的影響力。
也就是讓線上線下的學習行為，變成一種習以為常的習慣，重塑人們對於培訓的印象。

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如何醞釀人們持續接受新型態的學習模式：化解學習的心理恐慌

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面對新型學習模式的導入，需要掌握學習者的心理因素。
從心理學研究中發現到，人們對於外部世界的認識，主要分為三個區域：舒適區（comfort zone），學習區（stretch zone）和恐慌區（stress zone）。

當人們接觸未知的行為前，會從完全不了解、不熟悉的「恐慌區」，隨著環境的影響不斷適應，逐漸往「學習區」推進。
同樣在人們接受線上線下的混成學習模式時，也需要去關注，讓學習心理的變化，讓學習者從完全陌生的「恐慌區」進入到「學習區」，以此才能真正讓學習者從未知的心理轉向理解、認同的學習心理。
這時所需要仰賴的就不只是技術層面的轉變，還要從文化因素來著手。

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企業成長的軟性要素：學習文化的環境塑造

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麥肯錫7s模型(mckinsey 7s model)提到，企業發展是一個全面思考的過程包含包括結構(structure)、制度(systems)、風格(style)、員工(staff)、技能(skills)、戰略(strategy)、共同價值觀(shared values)。
從這些中，戰略、結構、制度就是企業發展的「硬體」要素；風格、人員、技術、共同價值觀，則被視為企業成功的「軟體」要素。
當我們思考組織發展時，除了有戰略、制度與結構，同樣需要考慮到軟體的因素，而且在實際的影響力上，才會有更全面更為深遠的有效行為落實到每個人。
就好比導入線上學習的技術平台等資源，主要是以「術」的層面來設計，而對於培訓者，需要回歸到更核心，也就是前面提到的文化因素，如同在「道」的層面來佈局，將線上學習的行為，塑造成大家既有的行為認知。

從《線上學習設計的「道、法、術」影響力》表中，我們可以大致了解，要創造長期行為的影響力，最有效的展現，會需要在「文化」上的塑造。
學習文化的塑造，讓學習不再只是灌輸，而是點燃學習的火焰，從而喚起由內而外想要學習的主動性。即使面對線上線下的學習模式，也能有效調整心態，讓心理進入到「學習區」，進而影響外在的學習行為。

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建構學習型組織的核心基石：找出關鍵影響人

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如果說在學習文化的塑造，就不得不提到美國學者彼得聖吉（peter m. senge）在《第五項修練》書中提到「學習型組織（learning organization）」的概念。
當外部環境愈是不確定，就愈需強化組織的靈活性。通常的作法是將組織轉化精簡，或是導入如okr溝通制度，以此實現扁平化溝通的彈性。
除此之外，還包含了是否有持續學習的組織再造力，以便提升組織適應能力，最終強化整體組織的競爭力。
這也是「學習型組織」在面對變化的環境下，能夠成為不可或缺的助力。
《第五項修練》對於打造學習型組織，主要提出五種要素，依序為：自我超越（personal mastery）、切換心智模式（improve mental models）、建立共同願景（building shared vision）、團隊學習（team learning）、系統思考（system thinking）

其中，人的因素，為所有要素的出發點，這意味著，我們在推動學習文化上，需要從影響力較高的「決策層」來獲得支持。
接下來，針對「如何獲得高層的支持」來分享，對於人力資源或培訓單位，我們採取哪些觀點上的收穫，來幫助你塑造組織的學習文化。

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如何獲得高層的支持：以「產品思維」來做培訓規劃

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如果高層不重視人才培訓的事務，就很難在工作上獲得資源與支持。為了解決這個問題，我們該如何贏得高層的重視？
首先要先掌握「學習」與「績效」之間的關聯性；接著運用「產品思維」來設計你的培訓產品。

你會發現管理者不重視人才培育，可能會把時間放在業務發展上，所以，要贏得高層的支持，就需要讓高層看到「學習」與「業績」之間的關係。
你可以運用平衡計分卡（balanced scorecard，bsc）模型，透過財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面，描述企業發展的四個平衡關係。
先描繪出策略地圖，哪些關鍵的指標，最後落實到行為能力上，再依據現有的組織能力，檢視落差。以此就會可以整理出培訓與組織績效之間的關聯性。
除了了解「學習」跟「業績」之間的關聯後，接下來就是「怎麼溝通」，實際的做法，就是在執行培訓規劃上，不只是以培訓的角度來看，而是以「商品」的角度來看。
你的老闆就是客戶，如何讓用戶體驗知道，例如：為什麼的意義與方法，這方面就是一種溝通視角的轉換。
從「我們做了哪些培訓」轉化成「我們培訓會你帶來哪些收益，創造什麼樣的價值」。
這也是為什麼「培訓者」需要具備「商業思維」的能力，了解市場是怎麼吸引，以及那些文案描寫的場景，對於問題點的關鍵字描述，能夠打動用戶的需求。又或者，通過數據來實際展現過往的成果。